가족이 다 잘 돼야 가정이 행복하듯 대기업과 협력업체 관계도 마찬가지다. 경쟁력 있는 협력업체 없이 경쟁력 있는 대기업이 있을 수 없다. 협력업체가 강해야 대기업도 강해진다. 부품이 시원찮은데 조립완제품이 소비자를 만족시킬 수 없는 이치와 같다.

신세계 그룹은 1999년 윤리경영 선언과 함께 협력회사와의 ‘상생경영’을 강조해 오고 있다. 올해 초 신세계는 200여 협력회사 임직원을 초청해 ‘파트너 공존공영 성장 간담회’를 가졌다. 협력회사와의 소통 강화를 통해 경쟁력을 높인다는 목표에서다.

신세계백화점은 올해 3대 협력성장의 실천방안으로 ‘공정한 거래문화 정착’ ‘협력회사의 실질적 이익증대 기여’ ‘신뢰 최우선 경영’을 제시했다. 공정한 거래문화 정착을 위해서 신세계는 공동광고비의 경우 100%를 부담했다. 공동 판촉행사 때 중소 협력업체의 비용부담을 없앴다. 신세계 유통점 입점과정에서도 공정성을 확보하기 위해 외부 전문가를 참여시켰다.

협력회사의 이익 증대를 위해선 국내 상품 직매입 규모를 2000억원 수준으로 높인 것은 물론 협력회사 경영자금 지원 규모도 1000억원으로 늘렸다. 이는 이전에 비해 30~40% 이상 확대한 것이다. 신뢰 최우선경영을 위해선 신규로 거래하는 중소기업의 계약기간을 2년간 보장했다. 안정적인 영업이 있어야 협력경영이 가능하다는 점에서다.

백화점과 별도로 대형마트인 이마트는 100여개 납품 및 협력회사 CEO를 초청해 4500억원을 지원하는 ‘이마트 동반성장 4대 강화방안’을 내놨다. 여기에는 동반성장 상품개발, 자금지원 확대, 경영지원 프로그램 운영, 소통 확대와 공정한 거래문화 정착도 포함됐다. 특히 중소납품 업체의 경우 품질과 위생관리 면에서 경영노하우가 부족하다는 점을 감안해 이에 대한 자원 규모를 2배가량 늘렸다.

신세계 그룹 다른 계열사도 동참했다. 신세계푸드는 241개 중소협력회사를 대상으로 대금지급조건을 월 1회 100% 현금결제에서 월 2회로 지급 횟수를 늘렸다. 이렇게 되면 협력회사들의 매월 자금회전이 좋아져 경영을 지원하는 효과를 낳는다. 특히 협력회사를 S, A, B, C등급으로 구분해 S급은 월 3회, A급은 월 2회, B와 C등급은 월 1회 100% 현금결제하고 있다. 또 B급인 263개 중소협력회사에 대한 재평가를 실시해 신규로 212개사를 A급으로 격상시켜 효과를 보도록 했다. 기존의 A급 회사 수가 이로써 241개사로 늘어났다.

이마트의 성공적인 상생 사례로 흔히 ‘쟈뎅’이 꼽힌다. 쟈뎅은 원래 연매출 5억원 규모의 작은 커피전문점이었으나 1990년대 후반 발생한 외환위기로 존폐 위기로 내몰렸다. 쟈뎅은 신사업으로 커피믹스 시장에 진출하려 했지만 판로를 찾지 못했다. 이때 손을 뻗어준 곳이 신세계 이마트였다. 쟈뎅은 이마트 납품으로 매출이 25배나 뛰었다. 단순한 커피전문점을 넘어 커피제조기업으로 거듭났다. 협력, 상생경영이 나은 하나의 기적이었다.